股權(quán)結(jié)構(gòu)多為區(qū)屬或市屬，雖然都由國(guó)資委，或國(guó)資委下屬的公司控股或參股，但是交叉持股現(xiàn)象較多，控股，參股業(yè)務(wù)雷同的子公司，孫公司較多。

業(yè)務(wù)方面，由于這些房企由區(qū)政府或者市政府控股，它們不但要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還肩負(fù)著市政建設(shè)、保障性住房、廉租房等政策性的建設(shè)任務(wù)，涉及房地產(chǎn)一級(jí)和二級(jí)開發(fā)。這部分業(yè)務(wù)的利潤(rùn)低，時(shí)間要求緊。尤其是在一級(jí)開發(fā)業(yè)務(wù)方面，在一些老城區(qū)，受政策限制，工作開展難度很大。

管理方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司定位不明晰。內(nèi)部管理基本沿襲老國(guó)企的管理方式，部門職責(zé)部分交叉，責(zé)權(quán)劃分不明晰，人崗匹配度不高，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管控存在風(fēng)險(xiǎn)。信息化建設(shè)方面，除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)外，很多工作還停留在簡(jiǎn)單的word存檔、excel統(tǒng)計(jì)的層面，沒有充分利用專業(yè)軟件和管理軟件提升工作效率。

人員結(jié)構(gòu)方面，整體素質(zhì)偏弱，各種關(guān)系人員較多。員工平均年齡偏大，學(xué)歷水平偏低，可塑性較差。大部分員工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，滿足于小富即安的工作現(xiàn)狀。

薪酬管理體系不統(tǒng)一?？?jī)效工資在員工整體工資構(gòu)成中所占的比重較小。同崗?fù)?，不能體現(xiàn)部門之間、崗位之間，普通和關(guān)鍵員工、不同能力員工之間的差異。績(jī)效考核流于形式，考核中定性指標(biāo)和權(quán)重居多，沒有針對(duì)崗位設(shè)定針對(duì)性的KPI，更沒有同年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合。

資產(chǎn)方面，存在一些歷史的債權(quán)和債務(wù)糾紛，影響整體的資產(chǎn)狀況，不利于企業(yè)進(jìn)行融資。

這些非上市的國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)雖然現(xiàn)狀比較復(fù)雜，但是通過內(nèi)外部資源梳理，制定適合的整合方案，可以優(yōu)化企業(yè)股權(quán)、資產(chǎn)和內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)運(yùn)行效率。具體的整合路徑可以結(jié)合現(xiàn)狀，分成階段操作:

股權(quán)整合。理順國(guó)資委和集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系，集團(tuán)和控股子公司的股權(quán)關(guān)系。

管理整合。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)定位，重新搭建集團(tuán)和子公司的組織架構(gòu)，明確集團(tuán)對(duì)子公司的管控模式，明晰關(guān)鍵權(quán)限劃分和業(yè)務(wù)流程。同時(shí)將集團(tuán)和子公司的人員進(jìn)行重新調(diào)配，人員跟著業(yè)務(wù)走，通過直接任命和競(jìng)聘上崗相結(jié)合的方式對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行人崗匹配，通過外部招聘，引入企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)人才。

業(yè)務(wù)整合。將集團(tuán)和各子公司雷同的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并，明晰集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)范圍。注銷整合后沒有業(yè)務(wù)的子公司。

實(shí)物資產(chǎn)整合。資產(chǎn)跟著業(yè)務(wù)走，根據(jù)業(yè)務(wù)定位，將相關(guān)企業(yè)的債權(quán)和股權(quán)無償劃撥到集團(tuán)中，擴(kuò)大集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)通過資產(chǎn)重新評(píng)估或財(cái)政撥款等方式增加集團(tuán)的注冊(cè)資本金，以提高集團(tuán)的融資能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)有長(zhǎng)期債務(wù)糾紛的企業(yè)，未來在債務(wù)糾紛處理完畢后將該企業(yè)注銷，資產(chǎn)歸并入集團(tuán)。

薪酬績(jī)效整合。統(tǒng)一薪酬績(jī)效管理體系。制定市場(chǎng)化的薪酬管理和績(jī)效考核管理體系。本著薪酬發(fā)放向一線傾斜的原則，對(duì)不同層級(jí)員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分。

人員整合。結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理工作，在明確戰(zhàn)略定位和完善組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行整合調(diào)整，形成過渡經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并將集團(tuán)工作目標(biāo)分解下達(dá)到過渡經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，確保當(dāng)年工作任務(wù)的完成；同時(shí)根據(jù)任務(wù)目標(biāo)制定考核辦法，通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核來達(dá)到“選人、用人”的目的，建立具有經(jīng)營(yíng)能力的管理團(tuán)隊(duì)，并加強(qiáng)薪酬與績(jī)效考核的掛鉤力度，提高員工的積極性，順利實(shí)現(xiàn)整合的平穩(wěn)過渡。

（作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問）

(作者：王華勇)