商業(yè)地產(chǎn)策劃：我國商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營策略比較分析

　　一、零散銷售、統(tǒng)一經(jīng)營

　　拆零銷售是目前大部分商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司采取的辦法。物業(yè)一旦被分割出售，就意味著一個完整的商業(yè)設(shè)施在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上都被徹底分割，失去了它的整體性。物業(yè)被拆零銷售后，一般有兩種選擇。一是由開發(fā)公司招一家或多家主力商戶，采取返租的形式對全部或部分物業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營。二是由各個業(yè)主各自經(jīng)營，開發(fā)公司提供指導(dǎo)意見并實施物業(yè)管理。

　　這一策略的優(yōu)點是能很快收回投資，單位售價很高，同時能保證商場經(jīng)營規(guī)范和經(jīng)營檔次，適合規(guī)模較大、潛力大的物業(yè)。采取這一方式存在的風(fēng)險是，由于整體物業(yè)被拆成一個個小塊，給日后的商業(yè)經(jīng)營管理埋下隱患，一旦經(jīng)營業(yè)績不佳，不僅開發(fā)商品牌受損，樓盤及附近住宅物業(yè)的品質(zhì)都會下降，業(yè)主和投資者也不能獲得穩(wěn)定的租金收益。 

　　二、零散銷售、各自經(jīng)營 

　　這一模式非常適合規(guī)模不大、檔次一般的物業(yè)。采用這一經(jīng)營策略的優(yōu)點是開發(fā)商能盡快收回投資，且平均售價較高。風(fēng)險是開發(fā)商缺乏對項目的整體控制力，散戶自身調(diào)節(jié)的經(jīng)營風(fēng)險很大。因為一個整體性差、經(jīng)營格局紊亂的商場是不會有好的效益的，由于缺乏主力店，業(yè)主受短期利益驅(qū)動、各自小規(guī)模經(jīng)營很容易使整個商場變成街頭的大排檔，實際回報與預(yù)期收益可能相差甚遠(yuǎn)。另外，如果是商住結(jié)合的物業(yè)，底商層次的下降有可能導(dǎo)致住宅商品房價值的下跌。

　　三、整體出售、整體經(jīng)營

　　對一些物業(yè)，開發(fā)商希望盡快脫手，收回投資。他們往往通過拍賣或其他形式將自己的物業(yè)出售給商業(yè)公司。這些開發(fā)商往往對商業(yè)經(jīng)營不熟悉、也不準(zhǔn)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)實力較弱，有一定的資金壓力。購購者往往是對商業(yè)投資運作非常熟悉、資金實力雄厚的公司。這一策略適合于規(guī)模較小、檔次一般的物業(yè)。其優(yōu)點是開發(fā)商能盡快收回投資，風(fēng)險較小，但由于一次性投入過大，與購購者談判有一定難度，所以往往整體售價較低。

　　這一模式的一個變化是采取先租后售、租金抵房款的方式進(jìn)行。即在頭付一定的現(xiàn)金之后，用每年的房租逐年抵算房款，實際上是一種按揭分期付款的方式。與一次性付款相比，這種方式的優(yōu)點在于能夠和經(jīng)營者共擔(dān)一部分風(fēng)險，因而會吸引更多的投資者，有利于談判的進(jìn)行；缺點是開發(fā)商承擔(dān)了一部分風(fēng)險，資金回籠慢。

　　四、整體出租、整體經(jīng)營

　　采取這一模式的開發(fā)商往往實力雄厚，并且與國內(nèi)外大型商業(yè)品牌特別是連鎖超市在投資開發(fā)前便組成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際和國內(nèi)的大部分知名商業(yè)經(jīng)營者往往采取租賃的方式與地產(chǎn)開發(fā)商合作，比如沃爾瑪、家樂福、蘇寧電器、國美等。其租期比較長，一般是10—20年。與零售企業(yè)合作的優(yōu)點是，合作時間很長，收益穩(wěn)定，風(fēng)險較小。也有一些企業(yè)采取保底銷售提成方式，旨在降低風(fēng)險。

　　這一經(jīng)營模式的另外一個變通模式是“租售”結(jié)合。其特點是整個物業(yè)被拆成兩部分，大部分以較低價格出租給商業(yè)巨頭，小部分則拆零高價銷售、各自經(jīng)營。主力商戶的進(jìn)入，可帶來極大的人流，將極大地提高其他物業(yè)的租金或售價。

　　五、零散出租、各自經(jīng)營

　　香港商業(yè)地產(chǎn)巨頭在北京的投資項目比如恒基、東方新天地、新東安、國貿(mào)等都有一個共同點，就是只租不賣。即使像恒基連年虧損，發(fā)展商也沒有賣掉的意思，因為發(fā)展商看重的是長遠(yuǎn)利益，有足夠的資金培育商業(yè)氛圍，等待市場成熟。源源不斷的租金回報將使這些項目成為發(fā)展商的“奶牛”。與“整體出租、統(tǒng)一經(jīng)營”策略相比，采取這一經(jīng)營模式的物業(yè)一般處于，不需要“主力商戶”入住來提高物業(yè)檔次。開發(fā)商的租金回報率較高，對商場擁有控制權(quán)，可以保證商場經(jīng)營特色和檔次，租賃的對象往往是國內(nèi)國際品牌。 

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)的理性化發(fā)展、實力雄厚的開發(fā)商的進(jìn)入，上述以“產(chǎn)權(quán)式商鋪”為特征的、二種經(jīng)營模式的比例將逐漸縮小，“整體出租、整體經(jīng)營”策略將更多地受到歡迎。因為“地產(chǎn)+商業(yè)”運營模式從整體上保證了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，特別是對地產(chǎn)資源和商業(yè)資源進(jìn)行了高度整合，分工明確，實現(xiàn)了雙贏。不過這一模式的缺點是地產(chǎn)和商業(yè)雙方是松散聯(lián)盟、合作關(guān)系比較脆弱。為了規(guī)避這一風(fēng)險，一些大型商業(yè)巨頭開始向地產(chǎn)行業(yè)滲透，比如國美電器的國美置業(yè)就專門負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)；而深圳茂業(yè)集團(tuán)則已經(jīng)形成商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和百貨零售兩大支柱產(chǎn)業(yè)的合力效應(yīng)。 

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