隨著國家宏觀調控措施的不斷出臺，房地產企業(yè)將面臨更多挑戰(zhàn)，人們對房地產企業(yè)的成本的精細化管理給予了的關注，認為房地產企業(yè)要生存和發(fā)展，很大程度上決定于其對成本的控制程度。這一點毫無疑問是正確的，但問題的關鍵是如何控制成本？影響成本的因素有哪些？以下是一些體會。
一、房地產成本因素
直接成本
1、不變直接成本：土地成本、設計成本、建安成本等，這些成本在一個項目中是相對固定的，或者說是可以預測的，而且一旦發(fā)生就固定不變。如果在設計過程中發(fā)生的多次變更，我們也統(tǒng)稱為設計成本；土地成本一般在招拍掛過程中確定，現在只要不是一些國家大型公共設施或政府基本建設，已經沒有協(xié)議拿地的政策了。而一旦拿到地，它的成本就決定了；在不考慮建筑材料上漲的因素下，建安成本在設計風格確定、建筑級別確定的情況下就可以做出比較準確的預測，比較穩(wěn)定；
2、變動直接成本：貸款是房地產企業(yè)得以經營的重要融資渠道，沒有銀行的支持，估計大量的房地產公司都無法生存。但貸款是需要利息的，即使在前期策劃過程中比較準確地計算了某個項目或某個房地產公司在一定時間內所需要的資金，但準確的日期是難以計算了出來的，所以這種成本是直接的成本，與項目的進展是密切相關的、是變動的。一般一個大型的房地產公司對銀行的依賴程度很高，在國內融資渠道相對缺乏的情況下，銀行貸款成為了企業(yè)先進的選擇，造成了房地產公司為銀行打工的現象?，F在很多人都在抱怨房地產公司的暴利，實際上他們的職責在一定程度上是有失公允的，房地產企業(yè)真正能實現暴利的并不多。
3、銷售成本：在房子建設銷售過程中，主要有兩大塊的成本費用，一是市場推廣費用，二為銷售傭金。這些費用基本是明確的。市場推廣費用可以在銷售策劃過程中做出比較明確的計劃，而銷售傭金更是可以按照公司政策和被銷售房源的數量確定。
間接成本：在房地產項目中較不能明確的是間接成本，到底有哪些間接成本？
　 1、機會成本：機會成本就是一個項目在進行過程中機會把握與否所帶來的費用上的增加。
實際上，房地產公司經常會面臨這樣的選擇：是盡快銷售還是捂著等待房價的進一步上漲？
中國處于高速和變革時期，所以人們對地產需求是非常旺盛的，特別是在城市化進程中。對這個問題如何回答決定于公司決策者對機會成本的預測和控制，控制不好會使得機會成本大大超出公司所能承受的范圍。
在當前的中國國情下，影響機會成本的因素主要是國家政策，需要公司有專門的機構對國家政策進行深入解讀。
2、管理成本：管理成本主要是企業(yè)經營成本和其他不確定成本。
二、如何控制房地產成本？
現在人們很關心房地產公司的精細化管理，對于如何進行精細化管理很多人都有不同的理解。
根據我的理解，就是把房地產建設過程中的任務分解到較易控制的程度，并在每個子任務上明確需要以下幾個因素：
目標：指明該任務需要實現的要求，
包括：資源要求(包括各種資源計劃，人員、設備等)、資金計劃(包括成本類型)、時間計劃、質量要求(包括各項質量因素)、驗收標準、上下關聯任務。
這些因素是描述一個任務的重要信息。只有把每個任務的成本控制好了才能實現成本的綜合控制。但根據前面的討論，機會成本、變動直接成本等對項目甚至公司的影響非常大，所以我們在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細節(jié)下手。單純考慮單個任務的成本往往會產生完全相反的結果。比如采購經理花了很大心血購到了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，對這樣的成本控制法是否有益是需要深入分析的。
在這里我們提出兩種方法：
1、動態(tài)控制法：也就是動態(tài)成本法，它與目前市場上的動態(tài)成本法是不同的，它需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發(fā)生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結論：當前的項目是否在成本控制范圍內。該模型設定時必須考慮上面所有的成本因素。由于各個任務之間的成本關系不是線形的，所以簡單的按比例計算是不準確的，不能反映實際情況。
這種方法是較理想的，把項目總的動態(tài)成本與項目計劃有機結合了起來。該方法能帶來兩個方面的好處：公司多項目運作時，可以根據市場行情隨時對公司可能的利潤進行預測，從而指導企業(yè)的發(fā)展。
2、靜態(tài)控制法：把每個任務的成本按照目前市場情況進行準確設定，包括額定成本、較高成本、較低成本三者都考慮進來，只要滿足單任務的時間進度計劃以及成本在、較小范圍內的任務都被認為是受控的。
該方法看似簡單，實際上在執(zhí)行時也會碰到許多困難，這些困難不是技術上的，而是管理上的，就是在不同節(jié)點的控制上需要公司的各級層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對業(yè)務流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的復雜性大大增加。
三、房地產管理信息化
房地產是典型的項目型運作，一般周期很長，住宅一般在15個月左右，而商業(yè)地產則在25個月以上，在這么長的周期內，對成本的管控是非常重要的。目前針對房地產信息化方面的解決方案中，國外產品集中于項目進度管理，而國內的產品集中于成本管理，我們認為在未來發(fā)展過程，兩者必須很好地結合在一起考慮，使之成為適合房地產開發(fā)企業(yè)，并提供多方參與、協(xié)同工作的應用系統(tǒng)。這也是房地產應用系統(tǒng)提供商面臨的挑戰(zhàn)。
按照市場經驗，追求暴利的公司的存活時間不會太長，只有那些追求長遠利益，加強管理的企業(yè)才會有強大的生命力。隨著競爭的日益加劇，房地產公司將會面臨與其他行業(yè)同樣的整合，如彩電行業(yè)、VCD行業(yè)等。企業(yè)通過信息化作好應對挑戰(zhàn)的準備是那些有遠見企業(yè)的不二選擇。對于軟件企業(yè)來講，機會大于挑戰(zhàn)。

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